2021 s’annonce comme une année record pour les fusions acquisitions (+67 % en France au 1er semestre, +249 % aux USA) et le CAC 40 a touché son plus haut historique.
Dans ce contexte, les dirigeants et décideurs peuvent raisonnablement s’interroger sur les fondamentaux économiques et stratégiques d’une potentielle acquisition.
Alors croissance externe : trop cher, trop tard ?
Pour y voir plus clair, nous reprenons ici les principaux éléments d’une table ronde à laquelle Jérôme Carayol, dirigeant d’emoveo, était invité à donner son point de vue sur ce sujet qui revient avec force dans la stratégie de croissance des entreprises.
La pandémie a donné un coup d’accélérateur aux opérations de M&A et les liquidités disponibles ont fait monter les prix de cession. Compte tenu de ces conditions de marché, reste-t-il pertinent d’envisager une opération de croissance externe ?
J’aimerais amener trois éléments d’observation qui me confortent dans le fait qu’emoveo et ses clients travaillent dans l’économie réelle dont les valorisations financières reposent sur des fondamentaux solides.
Le premier est que dans l’industrie et les services à l’industrie où se concentrent nos expertises sectorielles, il n’y a pas eu de déconnexion entre les valorisations et les fondamentaux des entreprises : dans l’aéronautique par exemple qui subit de plein fouet la crise sanitaire, les valorisations ont décroché et les opérations de consolidation restent bloquées – à de très rares exceptions près – pour des raisons très rationnelles.
Le deuxième est que la dynamique du capital-investissement ne se dément pas et que la grille d’analyse reste la même : il est beaucoup plus facile d’agir sur les paramètres d’un business plan quand il y a une traction marché ; rappelons donc qu’avant d’acheter un prix, l’on achète des fondamentaux de croissance rentable.
Le troisième est que l’imprévisibilité est la nouvelle donne, ce fameux monde volatil, incertain, complexe et ambigu (VUCA en anglais). Il faut vivre avec, donc le mettre au cœur de toute stratégie de croissance. Pour un dirigeant de PME et d’ETI par exemple, il devient très pertinent de diversifier ses domaines d’activité stratégique. En considérant qu’un quart des dirigeants ont plus de 60 ans, la transmission d’entreprise va générer des opportunités de croissance externe.
Ceci dit la question du moment pour envisager une croissance externe est pertinente et renvoie à la question de la préparation.
Des études publiées ces dernières années estimaient le taux d’échec des opérations de fusion et d’acquisition à plus de 70% ? Comment peut-on augmenter sa maîtrise et/ou limiter les risques des opérations de croissance externe ?
Deux raisons principales expliquent ce taux élevé et, au-delà du chiffre dont il faut comprendre qu’il intègre aussi les méga fusions toujours très sensibles entre groupes mondiaux, ce taux met surtout en exergue qu’une croissance externe doit être soigneusement préparée.
En particulier, les résultats attendus du projet, traduits dans le business plan, ne doivent pas être trop ambitieux pour ne pas dire inatteignables. L’ambition mise dans l’opération par les différentes parties prenantes peut être un facteur de risque non maîtrisé.
Le deuxième facteur de risque est culturel. Une opération de croissance externe, qui construit une fusion entre deux organisations, est avant tout une affaire d’Hommes donc il faut que la mayonnaise prenne. C’est le plus difficile à réussir – on ne le sait que trop – et pourtant le facteur culturel est abordé à la marge.
Compte tenu de ces deux facteurs de risque, anticiper les premiers mois de la fusion-acquisition (ce que l’on appelle le « post-merger integration » ou PMI dans le jargon) durant tout le process de l’acquisition facilite clairement la réussite du projet. C’est ce que nous observons quand nous accompagnons nous-mêmes ces PMI.
Comment bien se préparer à une opération de croissance externe ? Y a-t-il des prérequis avant de se lancer ?
La première question à vous poser en tant que dirigeant quand vous envisagez une croissance externe est la suivante : où se situe mon entreprise dans son secteur, c’est-à-dire quelle est sa part de marché relative et quelle est la dynamique de croissance de son marché ? C’est une question de stratégie d’entreprise tout à fait fondamentale pour arbitrer entre croissance organique et croissance externe – la croissance externe n’est pas la panacée – et pour éviter de projeter une croissance externe à contre-courant ou en position défavorable malgré la volonté de faire.
C’est la stratégie qui commande la croissance externe et pas la croissance externe qui fait une stratégie, ce qui m’invite régulièrement à conseiller aux dirigeants qui excellent dans l’opérationnel de se faire accompagner dans leur entreprise (au sens large) par un stratège, interne ou externe.
Pour conclure, je dirai que la croissance externe ne se décrète pas. Les plus belles opérations de croissance externe que nous avons accompagnées (je pense en particulier à une opération très récente pour une PME en accélération dans les services à l’industrie) ont construit leur succès autour d’une équipe de direction complémentaire, forte en termes de valeur mais ouverte en termes de culture, intégrée avec son écosystème (clients, fournisseurs, partenaires).
Envie d’en savoir plus ? Convenons d’un RDV
Un projet en tête ? Notre équipe vous répond en toute confidentialité de 8h à 20h au 0 972 500 499.
