C’est dans un excellent article intitulé « Les entreprises dans la spirale déflationniste » que les Echos abordait récemment un grand dilemme auquel font face les entreprises en France.
Le dilemme est le suivant : monter en gamme pour restaurer les marges ou baisser les prix pour affronter la concurrence.
Comment abordez-vous cette question dans votre entreprise ?
Nous présentons ici des stratégies possibles, des exemples pour les illustrer et nous invitons également à passer de la réflexion à l’action. Car des solutions existent !
Les différentes stratégies possibles
Selon le modèle de Michael Porter, il existe quatre stratégies possibles autour desquelles votre entreprise peut évoluer :
– la domination par les coûts : votre entreprise évolue dans un grand océan (que l’on résume parfois par l’« océan rouge ») et bénéficie d’une taille et d’une échelle de coûts qui lui permettent de dominer ses concurrents par le prix ;
– la différenciation : tout en évoluant dans un grand océan, votre entreprise a construit un positionnement, une image, une proposition de valeur qui la démarquent de ses concurrents, un « plus » qui permet de négocier sur d’autres critères que le seul prix ;
– la spécialisation : votre entreprise a fait le choix de ne pas évoluer dans l’océan rouge mais dans une mer moins fréquentée (plus étroite également i.e avec une moindre demande), voire ouvre une nouvelle mer (création d’une nouveau marché, ce que l’on résume parfois par la stratégie de l’« océan bleu ») ;
– la concentration : dans la veine de la spécialisation, votre entreprise construit une stratégie de niche basée essentiellement sur le prix.
Classiquement, l’on prêche dans les écoles que la domination par les coûts est valable pour un grand groupe mondial et est inadaptée à une PME ou une ETI, que le facteur clé de succès d’une start-up est d’être spécialisée…Tout ceci est souvent trop rapidement dit et nous avons dans notre stock d’expériences autant d’histoires qui bousculent ce prêche.
Vous vous posez des questions ou souhaitez échanger avec emoveo au sujet de la pertinence de votre stratégie ? Vous pouvez à tout moment en parler avec nous en sollicitant un rappel par nos soins au lien suivant : Entrer en contact
Qu’est-ce qui est important au fond ?
L’important est d’avoir en tête que votre ou vo(s) domaine(s) d’activité stratégique ont chacun un cycle de vie et qu’il est donc possible de les faire évoluer à travers ces quatre stratégies possibles tout au long de leur cycle de vie. Au passage, n’oubliez pas que si un DAS à un cycle de vie, il est de votre devoir de dirigeant-manager d’anticiper sa fin de vie et de préparer votre prochain DAS. Dans cette ligne, nous constatons une confusion régulière autour du terme « vache à lait » : c’est quoi un DAS « vache à lait » pour vous et faites-vous la différence entre une « vache à lait » et une « vedette » ? Si ces termes et ces concepts (très opérationnels au demeurant) ne sont pas parfaitement clairs pour vous, alors parlons-en !
Le très important est de bien analyser vos marchés, leurs attentes, les modèles opérationnels actuels et leurs limites ; comprendre le potentiel des nouvelles technologies (qui créent les ruptures) ; construire et animer votre chaîne de valeur et un (nouveau) réseau de partenaires à forte valeur ajoutée, ceci devient clé avec l’économie digitale et les exigences client « wherever, whenever, whatever » ; tenir mieux que ce que vous promettez, ce qui veut dire exceller dans votre performance opérationnelle et votre supply chain.
Comment abordez-vous ces questions ? Vous pouvez à tout moment en parler avec nous en sollicitant un rappel par nos soins au lien suivant : Entrer en contact
Alors, faut-il monter en gamme pour restaurer vos marges ou bien baisser vos prix pour affronter votre concurrence ?
Nous ne ferons pas l’affront de réduire le dilemme à une question alternative ou la substance de la réflexion à l’exercice du « y a qu’à faut qu’on ».
A contrario il est évident que la navigation restera difficile en 2015 (et dans le futur) pour les entreprises qui n’ont pas su ajuster leurs coûts ou qui n’ont pas su se repositionner. A ce propos, relayons les prévisions de la Coface qui table sur plus de 60 000 défaillances à venir dans l’Hexagone.
Comme souvent les situations et les approches sont différentes d’un secteur à un autre, aussi nous prenons quelques exemples :
– si vous commercialisez via la grande distribution, l’Institut de liaison et d’études des industries de consommation relève que les prix des références les plus vendues ont chuté de 7% entre sept. 2013 et sept. 2014. Quand le facteur clé de succès est le prix, il est question de transformer l’organisation en profondeur et d’exceller dans les opérations (être « lean » même si nous nous méfions du sens qui est parfois donné à ce terme mais aussi innover dans votre organisation et votre supply chain). Monter en gamme ? C’est possible à certaines conditions et si vous êtes intéressé, vous pouvez en parler avec nous en sollicitant un rappel par nos soins au lien suivant : Entrer en contact
– si vous êtes dans des secteurs où les produits/les services sont banalisés, la banalisation fait pression sur les prix. Pourtant, sauf si le prix fait 100% des facteurs clés de succès, et même si le prix fait 80% des facteurs clés de succès, votre planche de salut est dans l’innovation. Innover pour monter en gamme et innover pour susciter l’envie. Susciter l’envie est fondamental. Comment ? En renouvelant votre gamme, votre catalogue, votre offre. L’Oréal a lancé l’an dernier 350 nouveautés dans sa branche grand public. Whirlpool investit 100 millions d’euros afin de renouveler 80% de son catalogue. Vous n’avez pas leurs moyens ? Nous avons des success stories à vous faire bénéficier : vous pouvez en parler avec nous en sollicitant un rappel par nos soins au lien suivant : Entrer en contact
– si vous êtes spécifiquement dans les services, arrêtez de facturer simplement des heures de travail, cherchez plutôt à vendre des solutions, des projets clé en main, des bénéfices client.
– si vous oeuvrez dans la sous-traitance industrielle, pour éviter d’être pressuré par vos donneurs d’ordre, nous prendrons l’exemple d’un client que nous avons aidé à inventer une offre novatrice qui ne pouvait être comparée avec des produits fabriqués en pays low cost. Réinventez votre modèle car ne s’agit plus seulement de maîtriser (parfaitement) un métier et même de détenir une spécialité. Il faut proposer autre chose, il faut être autre chose. Vous êtes dans ce questionnement et souhaitez en parler ? Notre pratique stratégie et repricing a des solutions pour vous, sollicitez-nous au lien suivant : Entrer en contact
– enfin si vous trouvez intéressante la stratégie d’Air France d’agir aux deux bouts de la chaîne – jouer à la fois la montée en gamme de ses vols moyens et longs courrier, et développer un offre low cost à travers sa filiale Transavia France – et si vous vous questionnez sur pourquoi/comment le mettre en pratique dans votre entreprise, nous avons ici aussi des success stories pour vous éclairer : Entrer en contact
De la réflexion à l’action…
Monter en gamme pour restaurer vos marges et/ou baisser vos prix pour affronter votre concurrence est un sain questionnement.
Pour éviter que le questionnement se transforme en dilemme, il est souvent profitable de l’ouvrir en interne avec le management de l’entreprise mais aussi en externe en questionnant vos clients sur leurs besoins et leur perception de votre entreprise. Il est souvent très profitable aussi de l’ouvrir à des consultants praticiens de l’entreprise qui connaissent votre secteur d’activité, ont des success stories à partager et des solutions à vous apporter ; des solutions sur mesure car le pragmatisme doit l’emporter sur le dogmatisme.
Un mot de conclusion pour aider à passer à l’action : se souvenir, comme le communique très justement un confrère consultant du BCG dans l’article des Echos auquel nous faisions référence en préambule, que la situation est insoutenable (son mot est « mortifère ») pour toutes les sociétés qui conservent un positionnement moyen de gamme.
A bon entendeur…
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