Se concentrer sur le métier que l’on connaît, réduire les coûts de fonctionnement, restructurer les actifs du bilan, redéployer les moyens et les ressources…Depuis 3 ans, tous les départements de l’entreprise sont fortement sollicités mais l’efficacité de la Relation Client n’est pas suffisamment dans l’agenda des décideurs.
Un défi à relever
Plus que le redressement des ventes – déjà au rang des priorités – c’est la valorisation complète du relationnel client qui devient le nouveau challenge. Il s’agit d’optimiser l’ensemble des points d’interaction entre l’entreprise et ses clients ; et ils sont nombreux ! Le défi est important mais le jeu en vaut la chandelle car seul ce levier, correctement exploité, permet d’agir à la fois sur le chiffre d’affaires et sur la marge.
- Agir sur le chiffre d’affaires parce que le développement des ventes (et des potentiels commerciaux cachés) n’est plus l’affaire des seules directions commerciales. Parce que le processus de vente est de plus en plus complexe et s’inscrit désormais dans un « parcours client ».
- Agir sur la marge parce que les nombreuses ruptures dans la chaîne d’information et de communication entre les clients et l’entreprise sont coûteuses. Et qu’à l’inverse, un centre de coûts (fonctions administratives par exemple) peut devenir un centre de services (et de profits).
Cinq leviers d’efficacité opérationnelle pour l’entreprise
Nous privilégions cinq leviers principaux :
- Placer les « processus clients » au cœur de la stratégie et des structures d’organisation de l’entreprise. Marronnier de consultant ? Non car même si le concept a été assimilé par les entreprises, bien souvent le projet a été partiellement mis en œuvre. Conséquence, les projets d’optimisation voient leur impact réduit : sur-traitement de potentiels faibles, relais de croissance négligés, ruptures dans la chaîne de remontée d’information perturbant l’amélioration du taux de fidélisation, de conquête, de transformation… Définir des processus clients au cœur de la stratégie et des structures revêt plus que jamais des enjeux très élevés.
- Gérer les interactions avec les clients comme un « tout ». Dans la plupart des entreprises, le réseau commercial atteint la saturation. Dans le même temps, chez certains, il couvre seulement 25% de l’ensemble des contrats clients (c’est notamment le cas en circuit et/ou processus de vente complexe). Comment garantir que le reste est correctement piloté par l’entreprise et optimisé ? La réponse est dans la définition et la gestion de « parcours clients » pour identifier et transformer toutes les « opportunités clients » et les potentiels commerciaux cachés. Cet enjeu est devenu fondamental…à la hauteur des gisements d’efficacité additionnelle et de création de valeur pour l’entreprise et ses clients.
- Agir sur les services « back-office » clients comme partie prenante de la dynamique commerciale. Ils sont généralement l’objet d’une attention insuffisante. Notre expérience relève des enjeux significatifs liés, soit à la mutualisation, soit à l’induction de comportements de vente dans tous les services en contact avec le client. Transformer une traditionnelle administration des ventes en un service client générateur de nouvelles opportunités : voilà un challenge organisationnel souvent inachevé.
- L’adéquation du service client et la pertinence du niveau de service délivré. Les décalages sont souvent très importants entre la vision interne et les perceptions clients réelles, entre la rentabilité obtenue et les services effectivement délivrés. Un réglage très fin de l’adéquation entre services offerts et profitabilité dégagée constitue un facteur discriminant, à analyser soigneusement par segment d’offre. Enfin les baromètres de satisfaction jouent de plus en plus un rôle important dans la mobilisation des services : c’est le moment de remettre ces objectifs au cœur des programmes d’amélioration.
- La gestion des outils et des compétences. Plus qu’à la classique motivation des individus, à adapter en période de crise pour jouer plus encore sur le collectif, c’est à une meilleure adéquation entre les besoins nouveaux et les compétences disponibles que tout projet d’amélioration doit contribuer. Pourquoi les métiers de la Relation Client n’évolueraient-ils pas aussi vite que le reste de l’entreprise ?
Par temps de « croissance zero », travailler sur le rendement des processus clients agit sur :
- La cohésion et l’intégration au sein de son entreprise pour être plus fort dans son environnement de marché.
- La détection de filons à creuser dans son organisation et ses marchés pour générer de la croissance.