L’art du management sans boussole

Le 31 octobre 2016 dans Relation client, Stratégie

Espresso coffeeL’incertitude est-elle bonne conseillère ? En particulier est-elle un inducteur (avéré ou possible) de bonnes pratiques managériales ?

Un décideur a-t-il le devoir de se poser ce type de question si l’on considère qu’en entrée de sa chaîne de valeur, c’est l’incertitude qui prédomine et qu’en sortie, la création de valeur se trouve amputée de 20 à 40 kE par an et par salarié dû aux coûts de mal-être au travail ?

L’incertitude pèse de manière avérée sur la performance des ressources humaines, l’engagement collaborateur et in fine la création de valeur. Nous le constatons, nous l’avons calculé.

Dans le même temps, elle doit être un inducteur de meilleure performance du management. A condition de changer de paradigme.

Comment ? Pistes de réflexion.

 
 

Le manque de sens comme une évidence

Parfois les diagnostics demandent du temps et de la profondeur d’expertise, parfois quelques observations aiguisées suffisent à carotter le mal.

Déambulez dans le gruyère renfermé du métropolitain ou prenez de la hauteur dans les grattes-ciel de la Défense, croisez les yeux de monsieur tout-le-monde sur le macadam devenu très cowboy ou écoutez les yeux dans les yeux le senior management de valeurs de rendement ; le constat vous saute à la figure : il y a un manque de sens à tous les étages.

Alors que la perte de sens est annoncée depuis plus d’une décennie dans les livres de management, elle gangrène aujourd’hui les couches basses de la pyramide de Maslow ; comme si le manque d’épanouissement était devenu tellement aigu que le besoin de sens devenait un besoin physiologique au même titre que respirer.

Pouvions-nous l’anticiper ? Oui. L’avons-nous fait ? Non. Est-ce le bon moment pour agir ? Sans nul doute car le grand intérêt d’un besoin physiologique est qu’il demande une réponse immédiate.

 

Un changement de paradigme à conduire dans le management

Plutôt que de parler du mal, nous préférons parler ici de facteur clé de succès (étant entendu qu’un FCS répond à un besoin qui est lui-même le miroir d’un manque).

Nous proposons de nommer ce facteur clé de succès l’art du management sans boussole.

Pourquoi faire de l’art du management sans boussole un facteur clé de succès de la chaîne de valeur d’une entreprise alors que récemment encore nous n’aurions pas manqué de relever l’oxymore et d’interpeller sur la nécessité de remettre la boussole au milieu du village ?

Parce qu’il faut bien se rendre à l’évidence : avec des environnements de marché tels qu’ils s’orientent durablement – instables et incertains – la solution n’est pas de remettre la main sur la boussole mais de maîtriser l’art de manager sans. Pourquoi ? Précisément pour donner du sens et créer de la valeur ! (1)

La solution ne vient pas de la boussole, la solution vient du management.

 

Comment opérer ce changement ?

Au départ un twist…

Le pré-requis de l’art du management sans boussole, c’est d’oublier la boussole !

Monsieur de La Palice n’aurait pas dit mieux et pourtant c’est à un mur de difficultés que sont en train de se cogner la plupart des grandes entreprises, fleurons de notre économie.

Pourquoi ? Parce que la formation des élites en France est construite sur des valeurs d’excellence opérationnelle et développe des qualités de « travaillomane/persévérant », ou en d’autres termes socio-styles de « contrôlant/analysant ».

Dans ces cas de figure, les situations de stress intense conduisent à un sur-contrôle, une sur-activité, un surcroît de rigidité. En bref, le réflexe est de remettre en permanence la boussole au milieu du village tout en sachant pertinemment que le village est mondial, que le Nord change de cap (sic) avec constance et que l’agilité prime sur la stratégie.

C’est peine perdue et – pis – cela génère de l’anxiété et stresse les organisations, facteurs de découragements, de risques psychosociaux mais aussi de coûts économiques cachés et pourtant très réels (20 à 40 kE/an/salarié, nous consulter pour avoir le business case et d’autres données quantitatives).

 

Quelles solutions ?

Alors la solution est-elle de virer nos capitaines d’industrie ? Ce serait impertinent et non pertinent tout à la fois !

Adapter les formations d’excellence en France ? Très certainement, a fortiori avec le développement de l’intelligence artificielle, le management du futur (et les prises de décision qui vont avec) exigera-t-il une formation beaucoup plus professionnelle et structurée à l’intelligence émotionnelle et aux soft skills.

En attendant le manager du 21ième siècle et/ou en parallèle, il est possible de travailler avec l’existant et nos retours d’expérience nous montrent que la solution est à construire/développer avec le secondship. Qu’est-ce à dire ?

Le secondship définit le premier cercle des dirigeants ; malheureusement souvent fragile voire absent dans les PME, il est constitué des Directeurs(trices) métiers et des Directeurs(trices) de programmes dans les grandes entreprises.

Dans un contexte exigeant de ressources contraintes, le secondship porte deux casquettes : le management opérationnel et le management fonctionnel/pilotage transverse.

« Challenging » au départ, ce double rôle est de plus en plus vécu comme « mission impossible » ; pour exemple, des VP de grandes entreprises confient leur « grande pression » ainsi que leur frustration par rapport au service rendu en interne.

C’est précisément quand la mission est ressentie comme (quasi) impossible avec le modèle dominant de management –  une feuille de route, une boussole et des KPIs – que s’entrouve la porte vers un changement de paradigme et un nouveau champ des possibles.

Et effectivement, en travaillant avec le secondship et leurs collaborateurs directs (chefs de projet, chefs de service, …) il est possible de mettre en œuvre des solutions innovantes dans le cadre d’un modèle nouveau de management reposant en particulier sur la coopération et la synchronisation des individus.

Comment l’impulser ?

 

Cas d’usage

4 facteurs clés récurrents ressortent de nos différentes missions, ajouterons-nous dans le contexte des nouvelles organisations de travail (télétravail, mobilité) :

I) ne plus s’intéresser à la boussole mais s’intéresser aux individus ;

II) ne plus prioriser les actions mais synchroniser les acteurs ; si vous n’arrivez plus à prioriser, c’est que la priorisation n’est plus la bonne réponse ;

III) questionner l’organisation du travail et pas la compétence intrinsèque des individus ; en général, l’on observe dans les organisations de projet une bonne répartition des rôles mais une mauvaise répartition des savoir-faire ;

IV) avoir une culture de la performance sociale de l’entreprise.

 

Fort de ses retours d’expérience, emoveo a développé une méthodologie de coaching organisationnel© spécifiquement conçue pour déverrouiller ces points de blocage et impulser/accompagner/former à ce nouveau modèle de management.

Pour avoir accès à nos cas d’usage, consultez-nous : emoveo découverte

 

(1) Considérer par exemple la valeur ajoutée du modèle Esprit de Service France pour transformer par une synchronisation de dimensions de l’entreprise régulièrement désynchronisées voire désalignées (nous consulter pour en savoir plus : contact@emoveo.fr)

Jerome Carayol - emoveo

Par Jérôme Carayol

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