Selon une étude d’Accenture publiée récemment, les entreprises B to B accusent un retard en termes d’expérience client.
Parmi les freins mis en avant, le manque d’investissement des équipes dirigeantes, les lacunes dans les processus et l’absence d’intégration transversale.
Alors les entreprises B to B sont-elles vraiment en retard sur l’expérience client ? Y a t-il une seule vérité ? Et que se cache t-il derrière le terme « expérience client » dans le monde du Business to Business ?
Dans cet article, emoveo donne son point de vue.
Les entreprises B to B sont-elles vraiment en retard sur l’expérience client ?
Avant de répondre à cette question, il est sans doute intéressant de se (re)plonger un instant dans les spécificités du marketing B to B.
Les spécificités du marketing B to B
Loin de représenter un contexte homogène, le business to business recouvre en réalité des contextes très différents. Il est tout d’abord nécessaire de différencier les situations en fonction du type de client et de prestations délivrées, puis en fonction des différentes approches marketing, elles-mêmes définies en fonction du destinataire final.
Pour simplifier l’on distinguera 3 types de marketing B to B :
– Le B to B de grande diffusion : il s’adresse à une clientèle professionnelle en très grand nombre, à l’instar des TPE et professions libérales pour les fournitures de bureau et l’informatique par exemple. Un autre exemple est fourni par les électriciens, artisans indépendants, PME spécialisées et services internes des grandes structures, qui constituent de fait un marché de masse pour les fournisseurs des équipements électriques basse tension. Le grand nombre de clients potentiels permet alors d’utiliser de nombreux outils identiques à ceux du B to C, aussi bien pour les études de marché que pour les outils de communication et de vente. C’est la raison pour laquelle l’on parle aussi parfois de B to B to C.
– Le B to B récurrent, anciennement appelé «marketing industriel» : il est caractérisé par une relation continue entre le fournisseur et le client. Les produits/services proposés ne sont alors plus standard mais customisés, voire totalement dédiés à un compte clé. Pour donner des exemples, nous citerons l’automotive et l’aérospatial. Généralement caractérisé par un faible nombre d’acteurs (clients intégrateurs), ce contexte a permis de révéler les particularités de l’achat d’organisation avec l’importance des enjeux et des risques encourus ainsi que la complexité des influences concourant à la décision finale.
– Le marketing de projets ou d’affaires : il est caractérisé par une relation non continue entre le fournisseur et le client et souvent par des procédures d’achat longues et complexes par appel d’offres. Du côté du fournisseur comme de l’acheteur, un plus grand nombre de personnes sont impliquées dans la préparation de l’affaire, dans la sélection de la solution puis dans le suivi du projet et l’après-vente. Le marketing de projets ou d’affaires est typiquement présent dans la défense et l’énergie – l’on parle volontiers de business to administration ou de business to government – mais également dans certaines activités de services (consulting, ingénierie, architecture, …).
Quelles sont les grandes caractéristiques de chacun de ces 3 types de B to B ?
Figure 1 : Les caractéristiques principales des trois grands types de marketing B to B.
En synthèse, l’on voit bien que chacun des 3 modèles a ses propres facteurs clés de succès et qu’il serait risqué de donner une vérité ou un état de l’art uniques (pour ne pas dire universels) de l’expérience client Business to Business.
Pour autant, il existe bien un retard…
Le fait que le marketing se soit développé essentiellement dans le secteur de la grande consommation explique le double retard du marketing B to B aussi bien dans les entreprises que dans la recherche et dans l’enseignement.
Dans les entreprises, les services marketing ont longtemps été caractérisés – c’est encore souvent le cas aujourd’hui – par un faible effectif. En effet, les différentes fonctions se trouvent souvent réparties dans les principaux départements. C’est ainsi que les études se trouvent souvent intégrées dans la recherche-développement (R&D) ou recherche-technologie (R&T), la communication reste souvent rattachée directement à la direction générale et les ingénieurs d’affaires ou ingénieurs commerciaux appartiennent directement aux différentes business units.
Faut-il parler de retard ou d’état de l’art à propos de l’expérience client dans les entreprises B to B ?
L’interdépendance des maillons au sein d’une filière se traduit par une conséquence favorable : plusieurs niveaux d’actions peuvent être envisagés. L’idée essentielle en marketing B to B est qu’il faut toujours raisonner par rapport à son client, mais aussi par rapport au client du client voire par rapport au client du client du client.
Afin de séduire et de fidéliser un client, le plus efficace est souvent de lui parler de son propre client, de lui apporter des renseignements et des études sur la demande de ses propres produits. Ce type d’action à deux niveaux de clientèle doit être envisagé aussi bien en ce qui concerne le marketing amont (études de marché, interface avec la R&D) que le marketing aval (outils de promotion et de vente).
Que se cache t-il derrière « expérience client » en B to B ?
L’expérience client B to B est-elle singulière ou plurielle ? Quels sont les enjeux et qu’est-ce qu’il est important de maîtriser ? Quel est l’état de l’art dans les entreprises ?
Ci-dessous emoveo propose une analyse comparée en fonction des modèles B to B rencontrés.
Figure 2 : analyse emoveo 2015 de l’expérience client dans le Business to Business.
En synthèse, chacun des 3 modèles a ses propres enjeux relationnels et manipule/doit maîtriser des formes plurielles et spécifiques d’expérience client. L’état de l’art quant à lui donne à voir un paysage de pratiques et de maturités hétérogène, avec comme souvent des leaders et des suiveurs.
Que font les leaders ?
L’intéressant comme souvent avec les études de cabinets mondiaux (Accenture dans ce cas) est qu’elle fait ressortir des pratiques relationnelles sur lesquelles investissent les leaders, c’est à dire des entreprises générant en moyenne une croissance annuelle du chiffre d’affaires de 13% (selon le benchmark de l’étude) :
1. Les Leaders attachent une grande importance au service après-vente.
2. Les Leaders n’évitent pas la disruption, ils en sont les initiateurs.
3. Les Leaders investissent massivement dans le digital et sur les canaux traditionnels.
4. Les Leaders comprennent le rôle et la valeur de « l’écosystème connecté ».
Pistes de réflexion pour le B to B récurrent (industriel)
En complément, fort de nos retours d’expérience Business to Business, nous ajouterons que certains fondamentaux relationnels demandent encore à être renforcés, ou mieux diffusés en interne, pour que les entreprises performent plus dans l’expérience client et améliorent leur compétitivité marché.
Nous en retiendrons 4 particulièrement vrais dans le B to B récurrent :
1. L’écoute client et la connaissance client. C’est toujours vrai.
2. La stratégie de compte et le Key Account Plan. Ils structurent la relation client et peuvent désormais être construits à l’image des parcours client dans le B2B2C.
3. La chaîne d’information et de communication client en interne, dans laquelle l’on déplore encore trop de ruptures.
4. La qualité du service client (customer support, field service) et du service après-vente. C’est le pré-requis pour développer la « valeur vie client ».
Si vous êtes intéressés par nos retours d’expérience, contactez-nous : Entrez en contact avec emoveo
Vous pouvez également me solliciter directement : jcarayol@emoveo.fr.
