Quel est le point commun entre une campagne présidentielle et le CRM ?
Les deux reposent sur une notion essentielle : La promesse client qui décrit l’offre, les engagements de service, les principes qui régissent la relation contractuelle et morale entre les parties prenantes à cette relation – Président-Citoyen, Entreprise-Client –, le contrat de confiance en somme.
Qu’est-ce qui révèle l’efficacité d’une promesse client ?
La satisfaction client, cela semble tomber sous le sens.
Oui, à première vue…
A première vue seulement car la mesure de la satisfaction client peut-être biaisée (cf. les sondages politiques). Mieux – ou pire – elle est biaisée par construction si l’on considère que l’on n’obtient les réponses qu’aux questions que l’on pose et aux indicateurs que l’on définit.
Alors qu’est-ce qui peut mieux révéler la qualité d’une promesse client et comment agir sur son efficacité ?
Il est un révélateur infaillible, c’est la réponse à la question suivante : quelle est la capacité d’une promesse de changement à être entendue, élue et à renverser la promesse client existante ?
En effet, le meilleur moyen pour un agent économique ou pour un citoyen d’agir sur une promesse client déficiente ou déçue, c’est le changement.
Dans le monde des entreprises – celui qui nous intéresse ici –, le changement est la plupart du temps amené par un nouvel entrant en capacité de transformer/casser la chaîne de valeur existante, de proposer un nouveau modèle économique et une nouvelle promesse client. Rarement par un opérateur en place. Le meilleur contrexemple est Apple, maîtrisant l’art de proposer régulièrement une nouvelle « révolution ».
Illustration de ce phénomène et des enjeux associés à travers deux exemples provenant de secteurs souvent à l’avant-garde des transformations amenées par les nouvelles technologies et Internet : Les Télécoms et la Banque.
Prenons tout d’abord le cas des Télécoms.
emoveo a réalisé en 2011 un « miroir client » qualitatif (analyse comparée des volontés des opérateurs et de la perception par les clients au sujet de la qualité de la relation client et de l’efficacité de la promesse client) sur le marché de la téléphonie mobile en France. Voir une synthèse de l’étude sur le site www.emoveo.fr.
Côté opérateurs, l’étude révélait une volonté forte de (re)donner du sens et de la sincérité à la relation client et au service client. Extraits sous la forme de verbatims :
- « Aller chercher les recettes auprès des clients ».
- « La Direction de la relation client doit être à l’écoute des clients ».
- « Volonté d’améliorer la fluidité en interne pour mieux servir les clients ».
- « Redynamiser la relation client au service du client ».
- « Déplacer le barycentre vers les clients ».
- « Chercher des solutions pour se différencier sincèrement auprès de nos clients ».
Côté clients, l’étude mettait en évidence que la moitié vivent la relation client de manière opportuniste (40%)…ou dormante (10%).
Pour autant, si seuls 25% se disaient fidèles, peu étaient enclin à remettre en question leur opérateur, essentiellement par habitude et/ou paresse et également parce que l’expérience montre que l’herbe n’est pas plus verte dans le pré d’à-côté.
D’ailleurs l’attrition (taux de désabonnement) ne constituait pas au final un problème existentiel pour les opérateurs principaux installés dans un marché oligopolistique dès lors qu’il était connu et maîtrisé ; tout juste un moyen de réajuster et redynamiser ponctuellement leur offre marketing / commerciale pour contrecarrer quelques pertes ponctuelles de clientèle – cf. par exemple les données de l’ARCEP (le régulateur) dévoilées par erreur donnant à voir un dernier trimestre 2009 dégradé pour l’offre FAI (« box ») de Bouygues Telecom avec un taux d’attrition de 4,43%.
En d’autres termes, malgré des dissonances marquées entre valeur souhaitée, valeur fournie, valeur attendue et valeur perçue, un consensus tacite était en place de part et d’autre – fournisseurs comme clients – pour ne pas (ou peu) remettre en question la promesse client.
Jusqu’au jour où…« Zorro » Free est arrivé avec son offre mobile.
Hors considérations économiques et industrielles – qu’elles portent sur l’intervention du régulateur pour ouvrir le marché à une quatrième licence, sur la couverture réseau de Free et la ‘loyauté’ de la concurrence, sur la pérennité du modèle économique, … –, une constatation s’impose à tous. Free a secoué le secteur et a imposé aux trois poids lourds de revoir de fond en comble – outre leur performance opérationnelle – leur offre marketing et leur promesse client.
SFR, par exemple, a décidé de simplifier son catalogue d’offres grand public et de ramener le nombre d’offres de plus de 30 à moins de 10.
Quelque soit le nombre d’abonnés (3 millions ?) et la part de marché (4,5% ?) qu’Iliad communiquera – peut-être – lors de la présentation de ses résultats financiers courant mai, l’intéressant est que le changement a été amené par un nouvel entrant et rendu possible, certes par une volonté étatique, mais aussi et surtout parce que la promesse client existante n’érigeait pas des barrières à l’entrée suffisamment exigeantes.
Cet exemple est utile pour s’intéresser maintenant au cas de la Banque.
La Banque est au cœur d’une transformation à venir profonde avec la montée en puissance de la banque en ligne qui induira des changements majeurs dans la chaîne de valeur et dans la promesse client du secteur.
Quelques chiffres pour commencer.
En France, la part de marché de la banque en ligne est de l’ordre de 2%. Elle pourrait atteindre 15% dans moins de 10 ans.
Pour mesurer son potentiel de développement, une comparaison avec l’Allemagne est éloquente : Le Forrester prévoit que 32 millions d’allemands seront clients de la banque en ligne en 2012, ce qui représente près d’un adulte allemand sur deux !
Où recrutent les banques en ligne ? « 85% de nos conquêtes proviennent des banques traditionnelles en raison, entre autres, de nos prix très compétitifs » – source : Boursorama.
Quelle est leur promesse client ? « Une banque en ligne, c’est bien plus que du low-cost. Nous essayons de nous situer aux prix les plus justes, d’être transparents vis-à-vis des tarifs en ligne et nous nous engageons à ce que nos conseillers soient joignables en moins de 45 secondes. Nous allons montrer que tout est simple avec une banque en ligne et que la technologie est au service des personnes » – même source.
Quels sont leurs clients aujourd’hui ? Les CSP supérieures, urbaines, à l’aise avec les nouvelles technologies. Ce sont des « early-adopters », c’est-à-dire le premier marché d’un marché plus large. Ce sont aussi souvent les clients les plus contributeurs, multiproduits voire multibancarisés – ne serait-ce que parce que la banque en ligne est aujourd’hui considérée comme une deuxième banque.
Si l’on considère que l’investissement d’une entreprise dans sa relation client et dans sa promesse client est proportionnel à la valeur du client, quelle est la menace induite par ces nouveaux entrants pour les banques de réseau traditionnelles ?
Voici une courbe de distribution des clients d’une banque classique (exemple en B2C) :
Dans notre cas, 20% des clients sont très fortement contributeurs, 20% sont fortement contributeurs, 20% sont contributeurs ; le reste coûte et génère (plus ou moins) des pertes.
Si l’on considère les trois premiers ‘segments’ (les bons et très bons clients globalement parlant) :
- Combien de fois par an se rendent-ils dans leur agence bancaire ?
- Combien de moments clés dans le cycle de vie de leur relation avec leur banque demandent un rendez-vous avec un conseiller ? Une démarche proactive du réseau ?
- Quelle est la promesse client d’une banque de réseau à leur endroit ? Les horaires d’ouverture ? La proximité ? La disponibilité ? La réactivité ? Le conseil et l’expertise ?
Le CREDOC a mené une étude en décembre 2009 (enquête réalisée pour monabanq). A la question « Pour quelles raisons n’êtes-vous pas satisfait de votre banque ? », les deux motifs essentiels sont les frais bancaires élevés (69%) et le manque de conseils (61%). Etre perçu négativement de manière aussi marquée sur deux critères en contrepoids comme ceux-là…Aïe !
Quel est le risque pour les banques de réseau traditionnelles de se faire siphonner leur part de client la plus juteuse si leur promesse client n’est pas suffisamment robuste et différenciante et/ou n’est pas suffisamment pertinente/perçue comme telle ?
Quel est l’impact économique pour les banques de réseau traditionnelles si les clients les plus contributeurs sont aspirés par la banque en ligne pour les opérations courantes et par des conseillers de gestion de patrimoine – l’on ne parle pas ici de gestionnaires de fortune – agréés « banque » pour des conseils et opérations à plus forte valeur ajoutée ?
En faisant le parallèle avec le secteur de l’automobile, l’année 2011 et le premier trimestre 2012 ont vu le succès des segments « low cost » et « luxe », et la forte dégradation des segments « intermédiaires ».
Quelles sont les promesses client des segments « low cost » et « luxe » ? Elles sont dans l’énoncé du nom de ces segments.
Quelle est la promesse client des segments « intermédiaires » ? Et surtout à qui s’adresse-t-elle ?
Chers Présidents et Décideurs,
Votre promesse client doit bien sûr être mesurable à travers des indicateurs de satisfaction client.
Elle doit être également fiable, robuste et différenciante ; conçue et mise à jour régulièrement pour créer des barrières à l’entrée ‘infranchissables’.
Qu’attendez-vous pour tester la pertinence et la robustesse de votre promesse client à l’aune d’une promesse de changement potentielle ?
Voici une idée de « Serious Game » ludique et qui peut éviter de perdre gros !
Chères Banques, à quand un « Crash test client » ?
