Vous pensez Entreprise Digitale ? Pensez Customer Lifetime Value !

Le 16 juin 2015 dans Relation client

CLV - Customer Lifetime ValueEn juin, retour aux fondamentaux de la conquête commerciale et du management de la relation client.

Et pour y donner du sens, nous nous appuierons sur le témoignage de Madame Amélie Oudéa-Castera, en ses qualités de Directrice Générale Adjointe d’AXA Particuliers et Professionnels et Directrice marketing service et digital d’AXA France.

Ou comment un métier aussi traditionnel que celui d’assureur vit une profonde transformation de son approche commerciale et relationnelle.

Transformation digitale ? Non pas seulement comme l’explique Madame Oudéa-Castera car AXA veut impulser une véritable transformation de l’expérience client, du premier contact jusqu’au SAV.

De quoi est-il question au fond ? Il est question d’optimiser la « Customer Lifetime Value », ou la valeur client tout au long du cycle de vie de sa relation avec l’entreprise.

Vous pensez Entreprise Digitale ? Pensez « Customer Lifetime Value » ! Vous faites partie des 40% des entreprises qui ont propulsé un « Chief Digital Officer » à leur Comex ? Profitez-en pour développer votre « Customer Lifetime Value » !

Pourquoi parler de transformation de l’expérience client plutôt que de transformation digitale ?

L’objectif ne doit pas être perdu de vue, c’est lui qui fixe le cap et donne le sens à l’action : optimiser la « Customer Lifetime Value ».

Le digital, ou la transformation digitale, ne peut pas être la finalité. Pour réussir à optimiser la « Customer Lifetime Value », l’approche digitale doit être intégrée dans une stratégie relationnelle globale, commandée par la segmentation client (la valeur client) et les parcours client.

=> Première étape : définir ou redéfinir votre segmentation et vos parcours client.

Quelles sont les enjeux sous-jacents ?

Pour AXA, la relation client a longtemps était organisée autour du contact physique chez l’agent AXA. Jusqu’à ce que de nouveaux standards technologiques et de nouveaux usages autour des NTIC et de la mobilité changent en profondeur ce modèle intermédié. Aujourd’hui, il s’agit de créer une nouvelle relation triangulaire entre la compagnie, l’agent conseiller et le client : une relation multi-canal, ou multi-accès en termes AXA, fluide pour le client, et ce du premier contact jusqu’au SAV.

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Poursuivons notre analyse à travers deux cas complémentaires.

1 – Le premier, c’est le Groupe Accor qui a récemment dévoilé sa nouvelle marque Accor Hôtels et en même temps sa nouvelle stratégie. En faisant de accordhotels.com sa plateforme internet de réservation de voyages, Accor veut se désensibiliser de l’hégémonie de ‘courtiers’ en ligne tels que Booking ou Expedia et redonner à son réseau la maîtrise de la relation client : ainsi les hôtels Accor seront à même de construire des parcours client avant, pendant et après le séjour à l’hôtel ; Accor proposera même d’intégrer dans ses parcours client des hôteliers indépendants situés dans la zone de recherche du client.

Quels sont les enjeux à travers 3 questions ?

   – Pourquoi vouloir construire des parcours client avant, pendant et après le séjour à l’hôtel  si ce n’est pour proposer plus de services additionnels et donc plus de valeur ajoutée ?

      > Enjeu de développement de la valeur client (en fidélisation comme en conquête). 

– Pourquoi vouloir intégrer dans ses parcours client des hôteliers indépendants situés dans la zone de recherche du client si ce n’est pour les ramener dans les mailles de son réseau ?

      > Enjeu concurrentiel : construire un positionnement et un avantage concurrentiel durables.

– Pourquoi développer sa propre plateforme de réservation de voyages en ligne si ce n’est pour développer son pouvoir de négociation avec les géants du web que sont devenus Booking, Expedia et consorts ?

      > Enjeu économique : le rapport de force dans le modèle de Porter.

L’on voit bien, à travers cette exemple, ce qui est en jeu : la maîtrise de la relation directe avec le client. Ceci est particulièrement vrai pour les entreprises dont le modèle de distribution repose historiquement sur le B2B2C.

2 – Le deuxième cas est celui d’une entreprise du CAC 40 qu’emoveo accompagne actuellement, entreprise technologique dont le modèle commercial est B2B2C. De tout temps et par tous les temps, le succès commercial de l’entreprise a reposé sur son réseau de vente et son catalogue, à destination des professionnels ‘vendeurs-metteurs en œuvre’ de la marque. Aujourd’hui, l’entreprise enclenche une révolution copernicienne visant à donner au client B2C un accès direct à la marque, aux produits et aux services associés. Le digital bouleverse les acquis et en particulier l’hégémonie du réseau (de vente) et, comme dans le cas d’AXA France, la réponse n’est pas que digitale ; la solution est dans une démarche méthodique de transformation de l’expérience client fondée sur la segmentation client et sur la construction de parcours client très spécifiques.

En parallèle, donner au client B2C un accès direct à la marque, aux produits et aux services associés, demande un haut niveau d’intégration et de maturité du Service Client qui a un rôle absolument clé à jouer, « du premier contact jusqu’au SAV ». Les métiers de la relation client – nous n’évoquons pas ici les outsourceurs de centres d’appels mais les ressources internalisées dans l’entreprise – sont eux aussi concernés par cette révolution copernicienne, qu’ils vivent d’ailleurs comme telle.

=> Quels sont les impacts sur le Service Client et comment le faire évoluer en utilisant un modèle de maturité éprouvé avec des éléments de benchmark transectoriel ? Si le business case vous intéresse, sollicitez-nous au lien suivantEntrer en contact avec emoveo

Vous pouvez également me contacter directement : jcarayol@emoveo.fr, 06 78 29 34 13.

Jerome Carayol - emoveo

Par Jérôme Carayol

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