Are you hiring the right consultant for the job ?

Le 24 mars 2016 dans Marketing, Stratégie

Man wearing virtual reality goggles against illuminated night city

Fin 2013, la Harvard Business Review avait publié un point de vue intéressant et assez “disruptif”.

Nous résumerons ce point de vue par un slogan accrocheur que ne renieraient sans doute pas les auteurs (1) :

How to reshape the way the global consulting firm engages with clients : the business model innovations that will transform the consulting industry.

De quoi est-il question ?

 
 
 

Les 3 business models du consulting selon HBR

HBR met en avant la cohabitation de 3 business models que nous reprenons tels quels :

Solution Shop

 

·   Structured to diagnose and solve problems whose scope is undefined

·   Delivers value primarily through consultants’ judgment rather than through repeatable processes

·   Customers pay high prices in the form of fee-for-service

Value-Added Process Business

 

·   Structured to address problems of defined scope with standard processes

·   Processes are usually repeatable and controllable

·   Customers pay for output only

Facilitated Network

 

·   Structured to enable the exchange of products and services

·   Customers pay fees to the network, which in turn pays the service provider

 

En toile de fond de ces 3 business models, HBR met en avant des tendances lourdes, pour ne pas parler de ruptures dans le langage HBR, et nous en retiendrons deux :

La première concerne le métier traditionnel de conseil en stratégie : « At traditional strategy-consulting firms, the share of work that is classic strategy is now about 20%—down from 60% to 70% some 30 years ago. »

La deuxième fait un parallèle avec les changements vécus dans le domaine juridique (le « legal » des entreprises) : « The first significant blow to law’s opacity came about 25 years ago, when Ben Heineman, fresh from serving as a general partner of Sidley & Austin, responded to Jack Welch’s call to come to General Electric and essentially invent the modern corporate law function, greatly reducing corporations’ reliance on law firms. Today general counsel budgets account for about one-third of the $500 billion legal market in America. »

 

De quoi est-il question au fond ?

Les entreprises ont gagné en maturité, elles ont pour beaucoup internalisé les savoir-faire, se sont structuré avec en particulier des compétences et processus de référencement/achat beaucoup plus robustes ; et parallèlement, l’accès à la connaissance et au savoir se sont démocratisés (effets du turn-over et de l’essaimage) et le digital, au sens technologique (big data par exemple) et au sens plus large de l’innovation (nouveaux comportements, nouveaux usages) a généré/génère des innovations de rupture dans la valeur ajoutée à apporter et dans la façon de la délivrer.

Un exemple pour illustrer est qu’un sujet de stratégie de croissance n’est plus adressé par un conseil généraliste de la stratégie d’entreprise mais par une combinaison de plusieurs compétences très spécialisées pour ne pas dire verticales (expert stratégique sectoriel, big data scientist, expert en innovation, designer, agence digitale, expert compliance…sans parler du M&A) travaillant en réseau. Ce que HBR résume par : « Consultancies are shifting from integrated solution shops to modular providers, which specialize in supplying one specific link in the value chain. »

Il est intéressant à ce propos de relever que Mc Kinsey, à travers Mc Kinsey solutions, développe un business model reposant lourdement sur le « hard knowledge assets » (capitalisation de data, analytics, tools) non dépendant du capital humain déployé (asset historique des cabinets en corporate strategy).

 

Alors quel business model choisir lorsque l’on est demandeur de conseil ?

Clients: Are You Hiring the Right Firm for the Job?

HBR propose une liste de questions à se poser lorsque l’on est client (potentiel) de conseil. Intéressantes et constructives, nous les avons laissé dans leur jus :

  1. When did you last conduct a comprehensive market analysis of the providers available to you and their strengths and weaknesses? If you’ve been hiring firms for the same work over time, have you examined the opportunity to spread this work across more-specialized providers?
  2. Have you aggregated spending on consultants across your company to identify both the absolute amount and patterns involving individual firms?
  3. Do you involve staff members with experience in the professional services industry in managing subsequent engagements?
  4. Do your providers make transparent the analyses that underpin their recommendations?
  5. Do you have a robust, outcomes-based system for assessing the quality of the work providers perform for you? Do your assessments drive decisions about future hiring?

 

Tout repose t-il sur le business model ?

L’Homme au coeur de la création de valeur

Pour un cabinet de conseil de direction générale en transformation comme emoveo, notre conviction est que le capital humain est au coeur de la création de valeur.

Nous pensons que notre valeur ajoutée est de nous engager dans la transformation des entreprises avec l’ambition de :

  1. Travailler avec nos clients sur-mesure dans un modèle collaboratif reposant sur le respect, l’ambition et l’action.
  2. Aider nos clients à s’adapter face à la transformation de leurs business models, en particulier en lien avec le digital.
  3. Apporter des expertises sectorielles et métiers avérées ; nous engager sur des résultats mesurables et pérennes.
  4. Innover dans nos approches en alliant toujours stratégie et culture d’entreprise.
  5. Apporter le maximum d’impact, ce qui passe par compléter nos savoir-faire avec des partenaires spécialisés (experts en innovation [technologique, digitale, sociale] ; designers ; experts compliance et M&A; …).

Et comme il est question d’innover dans les business models, nous avons décliné cette ambition dans un business model que nous avons baptisé le Side Management ®.

Side Management ® by emoveo

 

·   Consiste à intervenir aux côtés du management de nos clients dans un modèle différent du consulting classique

·   Il s’agit de s’engager pendant un temps en partageant la stratégie et la tactique pour trouver des solutions et atteindre des objectifs communs avec un engagement fort sur les résultats

·   Repose sur un partage de valeurs fortes

 
Si vous êtes intéressés par nos retours d’expérience, contactez-nous : Entrez en contact avec emoveo

Vous pouvez également me solliciter directement : jcarayol@emoveo.fr.
 
 

(1) Se reporter à la revue d’Octobre 2013 (auteurs : Clayton M. ChristensenDina WangDerek van Bever)

Jerome Carayol - emoveo

Par Jérôme Carayol

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