Défis des PME familiales – épisode 2 : l’image de marque et la marque employeur

Le 6 janvier 2020 dans Stratégie

De Cœur Défense à Saint-Benoît-de Carmaux, d’AeroConstellation à la vallée de l’Arve, de l’avenue Montaigne du triangle d’or à la rue Morinière du pôle 45, du scale-up de Mountain View au scale-up du plateau de l’Arbois, ceux qui ont la chance d’accompagner les entreprises de croissance « à la ville comme à la campagne » ressentent mieux que quiconque les différences de relief dans lesquels évoluent les entreprises et l’intensité des efforts à déployer pour faire la course.

C’est en acteur de cette course que nous ouvrons le deuxième épisode de notre série « Défis de PME familiale », consacré au défi de l’image de marque et de la marque employeur.

Prendre la mesure du défi.

Quoi de mieux que des chiffres pour mesurer le défi dont il est question ici.

Une étude de Bpifrance Le Lab sur la marque employeur réalisée en 2018 révèle que près de 60% des PME et ETI interrogées manquent de talents pour passer un palier de croissance, plus de 80% ont du mal à recruter, plus de 40% peinent à fidéliser (accès à l’étude en bas de page).

6 PMETI sur 10 auraient les marchés pour croître mais seraient empêchées par un tarissement de la ressource humaine ! C’est Shadok non ?

Pour compléter et incarner ce défi, nous prendrons deux cas d’entreprises que nous avons eu le plaisir d’accompagner, deux histoires vécues intensément, volontairement très éloignées en taille (150 personnes, 15000 personnes) mais dont le dénominateur commun est d’être des entreprises familiales de croissance dans des territoires « pas sexy demain ».

§ La PME familiale de croissance est installée dans la campagne d’un chef-lieu, a construit patiemment un positionnement incontournable dans le luxe mondial et a un business plan taillé pour l’ETI à faire briller les yeux de ses partenaires financiers. GO ! GO ! GO !… Las ! Ses dirigeants ont dû stopper les projets de développement à cause de la perte de deux compétences clé en interne et ont l’immense difficulté (6 mois, 3 cabinets de recrutements, 0 résultat) à recruter de nouveaux talents. Le pire est que cette difficulté génère une perte d’intensité de « l’engagement collaborateurs ». A s’arracher les cheveux !

§ A l’autre bout de l’échelle, le grand groupe familial a intégré le club des 40 premières capitalisations françaises (bravo !) et déploie des projets « cutting edge » dans l’IOT, les bâtiments intelligents et la mobilité. De quoi attirer les meilleurs ingénieurs et marketeurs du pays et au-delà. GO ! GO ! GO !… Si ce n’est que la punaise sur l’hexagone donne à voir un « middle of nowhere » et que l’entrée dans la ville par la gare produit une de ces saveurs doucereuses qui rend le pas de l’impétrant hésitant. Ici le problème n’est pas de vendre des projets attrayants, le problème est de vendre une vie attrayante. A faire fumer les cerveaux dans les bureaux des ressources humaines !

Et les Shadoks pompaient…

Or une entreprise ne peut croître, innover, se déployer à l’international, sans talents. C’est donc bien un défi de croissance et de compétitivité dont il est question.

A tout problème une solution.

Si l’on convient que la stratégie est la qualification la plus gratifiante du manager dans l’Entreprise, l’on conviendra qu’elle est aussi la plus exigeante. Pourtant elle a été dépassée en termes d’exigence, nous le constatons tous les jours, par la conduite du changement et encore au-dessus par le développement du capital humain. Qu’est-ce qui a changé ?

Great Place To Work est le benchmark !

Le grand changement est que l’on ne vient plus dans l’Entreprise pour se réaliser professionnellement mais pour se réaliser personnellement. La quête de sens ! Cela change tout ! Et ce qui se comprend aisément et peut s’offrir (+/- aisément) à Cœur Défense, AeroConstellation, Avenue Montaigne ou à Mountain View s’impose avec la même force à la PME familiale dans la campagne d’un chef-lieu, avec le relief que nous avons essayé de faire vivre précédemment et un matériel peu adapté à cette course.

Dans cette campagne, nous avons interviewé des candidats pour un poste de responsable de production. A la question « que recherchez-vous en termes de challenge ? » tous nous ont répondu peu ou prou dans cet ordre : plaisir, projets, stabilité, confort (35h/RTT, proximité domicile), management, à 5000€ net je ne viens pas. En d’autres termes, le challenge était d’un coup un seul renvoyé à l’entreprise qui avait quelques minutes pour pitcher sa capacité à le relever ; sans certitude sur la capacité du candidat à relever le sien.

A tout problème une solution ? Oui, sans doute, … peut-être, … pas facile.

Comment donc relever le défi de l’attractivité, du « sexy demain » pour la PME familiale de croissance ? Le défi de la marque employeur.

Nous partagerons quelques convictions et pistes de réflexion.

§ Avec tous : lisez l’étude de Bpifrance qui donne un éclairage avisé et utile (1).

§ Avec les structures d’accompagnement : abordez ce défi comme le grand-père jardinier de notre enfance ;

  • avec humilité, persévérance et patience : c’est un temps long ;
  • en comprenant et respectant le terrain : c’est le cadre de référence de la PME familiale (son histoire, ses valeurs, ses ambitions, ses interdits) ;
  • avec passion et force de changement : évacuer le sempiternel « nous avons toujours fait comme ça » ;
  • avec pragmatisme : ne surtout pas céder aux effets de mode, ne pas être dans l’incantation, ne pas perdre de vue que c’est un enjeu de croissance et de compétitivité de l’entreprise.

Ne pas créer un Chief Appeal Officer ( !) mais mettre le capital humain au premier rang.

§ Avec les dirigeants : ayez la volonté de changer le cours de votre histoire, ayez la volonté de faire évoluer le cadre de référence de votre entreprise, ayez la volonté de considérer votre capital humain, certes immatériel du point de vue comptable, au même niveau que vos Capex (dans le parc machines par exemple) – c’est tout à fait fondamental et c’est le 3ième défi-épisode de notre série que nous aborderons prochainement.

§ Avec le secondship (Codir, managers) : prenez l’espace et prenez les responsabilités qui vont avec (mieux vaut prendre peu de KPIs et s’y engager beaucoup que l’inverse), soyez les hérauts de cette bataille de la compétitivité. Sinon, nous avons vu une très belle ETI de croissance supprimer les managers ! La nature a horreur du vide.

§ Avec les pouvoirs publics (Etat, Régions, Villes/Comcom) : sans entrer ici dans le détail, considérez avec toute l’attention que cela mérite trois poids dans le sac à dos de la PME ; la valeur travail, la compétitivité coût et l’attractivité du territoire (qu’en est-il du lien intime entre la PMETI familiale et le territoire qui l’a vu grandir ? C’est souvent très instructif de l’évolution d’une société).

Ouverture.

Prochainement dans le 3ième épisode consacré au défi RH et au capital humain, nous aborderons deux bonnes pratiques qui peuvent nourrir la présente réflexion.

§ La première, c’est le « make or buy ». L’image de marque et la marque employeur doivent être alignées sur le cœur de métier et le business modèle de l’entreprise. Dit autrement, la valeur de la marque doit être le reflet de la valeur ajoutée économique (ex. entreprise du luxe => marges élevées), et le capital humain aligné sur la valeur ajoutée. Or, on le constate, les business modèles sont en mutation mais le capital humain, lui, reste figé c’est-à-dire que les talents sont souvent alignés sur les fiches de poste d’hier. Il y a là une analyse de la valeur à faire et une bonne pratique à prendre du « make or buy » : ce qui est stratégique est fortement investi en interne, ce qui ne l’est pas est sous-traité et/ou robotisé. (nous consulter pour des cas d’usage concrets)

§ La deuxième, c’est l’Académie ou l’Université interne, qui peut prendre différentes appellations mais donc l’objectif commun est d’accompagner le développement du capital humain, de former à de nouveaux métiers, de favoriser la mobilité interne, de créer un vivier dynamique de talents. A ce jour l’apanage des grands groupes, il y a fort à parier que cette initiative irrigue le tissu des PMETI puis les PME familiales de croissance, dans une version sans doute adaptée et c’est tant mieux. (Pour donner à voir un bon benchmark de marque employeur : Recaero dans l’Ariège a créé en 2007 un centre de formation intégré, filialisé en 2014 sous la dénomination Recaero Formation (2))

La tendance lourde est au déplacement de la valeur vers le front office client, le back-end devenant 4.0. Impossible de réussir ce beau défi sans comprendre les mutations de business modèles et sans revoir le ‘logiciel’ RH.

Ces deux bonnes pratiques montrent que c’est bien un défi de croissance et de compétitivité que les entreprises cherchent et/ou doivent relever à travers le défi de l’attractivité. Elles montrent aussi que, malgré la hauteur du défi, il existe des solutions.

Voir grand, commencer petit, s’y mettre tout de suite. Savoir aussi utiliser les forces de traction existantes car aujourd’hui voir grand est accessible à TOUS ; ce n’est plus Shadok c’est BIG (3) !

 

(1) Pour lire l’étude de Bpifrance Le Lab sur la marque employeur : accéder à l’étude

(2) Exemple de benchmark d’Académie interne : Centre de formation intégré Recaero

(3) Voir le rendez-vous annuel Bpifrance Inno Génération

(4) Voir ou revoir l’épisode 1 de notre série « Défis de PME familiales » : La gouvernance et l’affectio societatis

Jerome Carayol - emoveo

Par Jérôme Carayol

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