Les pôles de compétitivité et clusters sont de formidables plateformes pour faire émerger et développer des filières, nouvelles ou existantes, par le levier majeur qu’est l’innovation.
En cela, ils sont des contributeurs au développement de la compétitivité d’un pays. Et dans un pays comme la France en panne de croissance et de vision, où l’on recense 180 clusters adhérents de France Clusters et 71 pôles de compétitivité, la tentation est forte de beaucoup en attendre.
Que faut-il en attendre au juste ? Comment articuler le « top-down » et le « bottom-up » ? Et comment concilier le temps politique, le temps de l’innovation et le « time-to-market » ? Avec quels modèles économiques ?
Dans le cadre de leur feuille de route 2014-18, l’Etat a demandé aux pôles de compétitivité de changer de braquet dans la course à l’armement de leur écosystème, ce qui est communément résumé par la demande de « passer de l’usine à projets à l’usine à produits ». Dorénavant les enjeux sont clairement économiques : les contractualisations avec l’Etat portent sur des objectifs de développement d’entreprises et les indicateurs sont résolument « business » avec des valeurs cible à atteindre à horizon 3 et 6 ans (chiffres d’affaires induits, marchés conquis, parts de marchés prises, emplois créés…).
En tant que praticiens de l’accompagnement d’entreprises et d’écosystèmes d’innovation, passionnés des questions de stratégie, de marketing et de vente, quelle analyse pouvons-nous porter sur ces évolutions ?
Prenons par exemple le secteur de l’énergie, bon candidat à l’analyse car en pleine transformation.
Premier effet de levier, ce secteur bénéficie d’un terreau particulièrement fertile pour développer en masse l’innovation et faire émerger des start-up : il est mu par une ambition politique forte, réussir la transition énergétique via les énergies renouvelables ; il est caractérisé par des stratégies et des règlementations instables, typiques des marchés « en ouverture » où tout est à inventer ; il est au seuil d’une mutation technologique profonde – autour du smart grid et des NTIC pour faire simple – qui va changer radicalement les usages et les modèles économiques associés.
Deuxième effet de levier, les terrains de jeu commerciaux dans le domaine des énergies étant a minima européen et largement internationaux – citons seulement à titre d’exemple la « sun belt » pour le solaire à concentration –, les vents sont favorables pour que les start-up grandissent et deviennent des ETI.
Tout ce dont le redressement productif du pays rêve !
En France, 5 pôles de compétitivité portent les ambitions de la transition énergétique (voir http://www.poles-energie.fr/). Comme les 66 autres pôles, ils se sont soumis à l’exercice de la feuille de route stratégique 14-18. Comme les 66 autres pôles, ils se sont engagés (ou sont en train de le faire) sur des objectifs « business » très précis à 3 et 6 ans.
« Oui mais… » ? « Sauf que… » ?
1. S’engager sur des objectifs de développement d’entreprises demande d’être avant toute chose orienté vers les marchés. Et ne serait-ce que pour ça, vive les objectifs « business » !
Ancrer l’orientation des pôles de compétitivité (et des clusters) vers leurs marchés et renforcer la culture de l’innovation (au sens donné par l’Union Européenne) de préférence à la culture R&D ne peuvent être considérées autrement que comme deux piqûres de rappel bénéfiques – voir le récent rapport Beylat-Tambourin commandé par l’Etat pointant le décalage typiquement français entre notre performance en R&D (située dans le top 8 mondial) et notre performance en matière d’innovation (16ième rang mondial), avec pour corollaire la diminution de notre « performance de croissance » mesurée entre 2008 et 2012.
Ces deux éléments – orientation marché et innovation v. R&D – sont encore plus importants, et c’est encore paradoxal chez certains, pour des secteurs « early stage » comme les énergies renouvelables ou encore les biotech, medtech, cleantech, nanotech, le big data, etc.
2. Qu’est-ce que cela implique d’être orienté vers ses marchés ? Définitivement, « vive les objectifs business » ne suffit pas…
Etre orienté vers ses marchés pour un pôle, c’est être orienté vers ses adhérents. Mais c’est aussi exceller dans l’analyse interne de son écosystème d’innovation, ce qui passe par un travail fin de cartographie, et dans l’analyse externe de ses marchés (actuels et à venir surtout) et de son environnement (règlementaire en particulier).
La tendance générale est de considérer que l’on maîtrise…et quand vient l’heure de se livrer à l’exercice, l’on se rend souvent compte que l’exercice n’est pas trivial.
Dans un secteur « early stage » comme les énergies renouvelables, comment remettre en question l’utilité et la valeur ajoutée : d’avoir une feuille de route « techno-marchés » à 3-6-10 ans ; de cartographier précisément les forces en présence dans le but de faire émerger et structurer des chaînes de valeur (une chaîne de valeur est par construction orientée vers les marchés) ; d’anticiper les besoins pour développer les compétences nécessaires à la complétude des chaînes de valeur et à la mise en marché de « business » innovants ; de voir les débouchés au niveau mondial dès lors que les marchés sont mondiaux et que l’attractivité de l’environnement externe (lié aux stratégies, règlementations, maturités sociétales…) diffère fortement d’un continent voire d’un pays à l’autre ?
Premier enseignement : les pôles « early stage » sont chargés de conduire les grandes innovations technologiques, organisationnelles, économiques (au sens du modèle économique), sociétales…; ils sont censés ouvrir/créer les « business » innovants de demain et d’après-demain ; ils portent, comme les 5 pôles énergie, une ambition de transition quand il n’est question de « révolution ». Encore plus que pour les pôles programmatiques, liés aux grands programmes industriels, il est légitime d’attendre d’eux une feuille de route « techno-marché », des objectifs de développement de « business » innovants, des stratégies d’accès aux marchés. Qui mieux qu’eux ?
Deuxième enseignement : ces pôles, plus que les autres, ont besoin d’un Etat stratège et de règlementations claires et stables. Quand ce n’est pas le cas, en particulier dans les énergies renouvelables, cela perturbe grandement la projection vers les marchés. De l’importance d’avoir une stratégie « top-down » claire et d’articuler « top-down » et « bottom-up ».
3. Des objectifs précis à 3 ans et à 6 ans…Qu’est-ce qui est en jeu ?
Dans sa recommandation n° 11, le rapport Beylat-Tambourin évoque au sujet de l’innovation la nécessité de prendre en compte le risque, de mettre en place des conditions (en l’occurrence il est question de conditions fiscales) spécifiques et différenciées, de prendre en compte le temps de cycle de maturation (en termes de montant et de calendrier), de stabiliser l’investissement (en l’occurrence il est question de celui des grands groupes) à long terme…
Tous ces éléments sont parfaitement connus du monde de l’innovation. Qu’il s’agisse d’innovation dans des technologies de rupture, d’innovation dans de nouveaux usages et dans de nouveaux modèles organisationnels/économiques, d’innovation sociétale – avec les enjeux d’acceptabilité associés – ou de toutes réunies comme c’est le cas dans les énergies renouvelables avec les enjeux liés au smart grid et au stockage/distribution de l’énergie par exemple, les projets sont complexes et le processus de maturation à la fois long et itératif.
Alors la question peut se poser : pourquoi demander aux pôles, a fortiori « early stage », des objectifs et des valeurs cible de CA, parts de marchés, emplois créés…, à 3 ans et à 6 ans ? Qu’est-ce qui est en jeu ? Et comment répondre à la demande ? Est-ce à eux de répondre ou aux entreprises ? Si c’est aux entreprises, pourquoi, en admettant qu’elles en aient les moyens, devraient-elles répondre ? Est-ce adapté à l’esprit et à la culture « start-up » ? Après tout qui prend les risques ?
Quant aux gains/prises de parts de marchés, que nous sachions les parts de marchés se gagnent-elles sur autre chose que les concurrents ? En découle-t-il un possible champ concurrentiel entre pôles ?
Troisième enseignement : de fil en aiguille, les pôles jonglent avec trois temps très différents par construction ; le temps de l’innovation, le « time-to-market » des entreprises et le temps politique. Dorénavant, il leur est demandé de gérer en plus des indicateurs de performance économique, parfois en redondance avec le travail des agences de développement économique. Le risque, en voulant passer de l’usine à projets à l’usine à produits, serait, comme cela s’est vu dans le monde de l’entreprise, d’être poussé par une pression actionnariale (les pouvoirs publics recherchant la rentabilité des « capitaux » investis) plutôt que d’être tiré par les attraits des marchés, les stratégies d’innovation et la culture du risque.
Quatrième enseignement : l’on observe parfois une confusion entre être « time-to-market » et aller vite (et occuper le terrain). Cela dénote bien que quelque chose d’autre que l’innovation est en jeu au sein des pôles. Pourtant, en cumulant le budget des 71 pôles de compétitivité et en le comparant à celui de l’Etat, il est facile de convenir que les pôles, avant même de créer de la « compétitivité hors coût » (celle issue des projets d’innovation), sont compétitifs en termes de coût (pour ne pas dire qu’ils ne coûtent pas cher au contribuable). Ils ont besoin d’un Etat stratège et ils ont besoin aussi d’être en phase avec le temps de leurs marchés, leur « time-to-market » propre. Pourquoi ne pas imaginer des contrats de performance customisés ? Un contrat de performance « early stage » par exemple qui privilégierait les stratégies d’innovation et de création de filières/d’ouverture de niches plutôt que les objectifs « business » à 3 ans ? Ou comment donner de l’air et de l’aire pour être gagnant sur le long terme.
4. Des objectifs « business »…Jusqu’où ?
Dorénavant, le modèle économique des pôles de compétitivité doit tendre vers le « 50/50 » ; 50% de financements publics, 50% de financements privés. Du coup, les pôles redoublent d’imagination pour rénover leur modèle économique et bâtir de nouvelles offres de services, facturables à leurs adhérents.
Cela aboutit à des initiatives remarquables, comme l’accompagnement à la levée de fonds associé au label « Entreprises Innovantes des Pôles » ou encore à la mise en place de « pack services » pour développer les compétences des entreprises – parlons pour simplifier de catalogue de formation et/ou d’accès au conseil.
Dans d’autres cas, des risques de dérive sont d’ores et déjà identifiés, et ont été exprimés par l’Association des Conseils en Innovation (http://www.asso-conseils-innovation.org). En effet certaines pratiques pourraient entraîner des situations de concurrence déloyale entre un pôle – ayant un statut associatif –, qui délivrerait des prestations tarifées, et une société privé dont le métier est de vendre ses expertises. Nous employons ici le conditionnel pour prendre le contre-pied de pratiques déjà présentes.
Cinquième enseignement : La Silicon Valley, souvent prise en modèle, a construit sa réussite sur des facteurs clés de succès qui sont désormais bien connus. En particulier elle est naît d’une volonté politique forte (toujours présente, voir l’initiative récente « startup america », http://www.whitehouse.gov/the-press-office/2011/01/31/white-house-launch-startup-america-initiative), de moyens/d’outils de financements adaptés et massifs, et de la mise en relation entre des entrepreneurs et des experts du monde de l’entreprise (avocats, financiers, conseils en innovation, en stratégie marketing, en « go-to-market »…). Au moment d’ouvrir l’ère 3.0 des pôles de compétitivité, il est sans nul doute bon de s’en souvenir !
