MARKETING 2020

Le 23 novembre 2016 dans Marketing, Stratégie

MARKETING Overlapping Vector Letters IconL’exigence de l’entreprise vis à vis du Chief Marketing Officer est plus élevée que jamais.

Développer l’engagement des clients à la marque, mobiliser tout un écosystème autour d’expériences riches et cohérentes, démontrer l’impact des actions mises en oeuvre sur la stratégie et sur la création de valeur de l’entreprise ; ce sont autant de grands défis auxquels s’ajoutent des défis personnels (image, employabilité, benchmark).

Dans cet article nous donnons à voir une vision du Marketing 2020 à travers 3 enjeux et des pistes de transformation.

S’il est désormais commun de relever trois inducteurs de la transformation du Marketing – la mobilité, les réseaux sociaux, la personnalisation – l’on n’observe pas à ce jour un modèle de transformation universel, applicable à toutes les entreprises. Ajouterions-nous que c’est heureux si l’on veut bien considérer que chaque entreprise à son propre ADN, sa propre culture et des compétences héritées de son histoire.

Pas de modèle universel donc – à chaque entreprise de faire émerger le sien – mais cependant 3 enjeux  de transformation qui peuvent poser un cadre au modèle.

3 enjeux majeurs du Marketing 2020

I) Investir davantage la relation avec les équipes commerciales

Nous avions consacré un précédent article à la transformation commerciale (voir point de vue emoveo).

Nous avions en particulier sensibilisé sur la transformation du processus d’achat (des acheteurs déroulant désormais 2/3 de leur processus d’achat sans rencontrer un commercial ; il en va du B2B comme du B2B2C), sur l’élargissement de la fonction Marketing dans le tunnel des ventes et sur l’émergence de nouvelles fonctions dans le périmètre du Marketing (e.g « indound marketing » et « indbound sales »).

De manière plus globale, la fonction Marketing doit désormais assumer un rôle fort de « voix du client » tout au long du cycle de vie client, avec pour objectif le développement de la valeur vie client (l’engagement client d’aujourd’hui et de demain).

Pourquoi investir davantage dans la relation avec les équipes commerciales ? Parce que même si les fonctions Marketing et Ventes ont fait ou font l’objet de réorganisations (soit ‘fusionnées’ dans une Direction marketing commerciale plus large, soit encore ‘hébergées’ au sein d’une Direction client nouvellement créée), force est de constater que prévaut encore un fonctionnement en silos qui n’optimise pas les synergies nécessaires pour développer la valeur vie du client mobile, social et en quête de personnalisation.

 

II) Collaborer et être en symbiose avec la DSI

Déjà en 2011 le Gartner prédisait que le Chief Marketing Officer dépenserait plus en IT que son collègue CIO !

Facteur clé de succès majeur pour répondre aux exigences du client connecté-exigeant-impatient, la symbiose entre le Marketing et la Direction des Systèmes d’Information est aussi la seule façon de jouer à plein le levier du smart data et, par extension, de déployer et piloter des projets à forts impacts dans des délais très courts (ROI rapide).

Insistons sur ce dernier point qui n’est pas le moindre des intérêts de la symbiose entre le Marketing et la DSI : être capable de déployer, piloter et mesurer des projets omnicanaux à forts impacts client dans des délais très courts devient un avantage concurrentiel de tout premier ordre. C’est l’ère du « fail & learn fast » pour réussir plus vite !  Cela appelle un changement d’état d’esprit et de modèle tout à la fois, et des approches de type innovation lab ont préempté la vision 2020 de cette relation.

A ce propos, les « software as a service » sont des solutions à considérer avec beaucoup d’intérêt (vs. des projets lourds et coûteux) au moment des arbitrages budgétaires.

 

III) Renforcer la crédibilité face à la Finance et au CEO

Peut-on être un bon marketeur sans être un bon financier ?

Quelques-soient les points de vue sur la question et même jusqu’à son fondement, il est une affirmation à laquelle l’avenir donnera raison : les compétences analytiques deviennent un « must have » d’une fonction Marketing.

Pour que son système de production de valeurs fonctionne (en particulier pour aligner valeurs attendue, fournie et perçue), pour engager/réengager les clients et développer la valeur vie client mais également pour défendre les budgets en interne, la fonction Marketing doit dorénavant détenir ces compétences.

L’on observe d’ailleurs des interactions beaucoup plus fortes qu’auparavant entre Direction Marketing et Direction Financière et, par extension, des attentes/exigences plus fortes de la Direction Générale/CEO vis à vis de la fonction Marketing.

L’on observe en parallèle que les fonctions Marketing avancées dans leur transformation collaborent plus étroitement avec le CEO à l’élaboration de la stratégie d’entreprise. Bonne nouvelle !

 

Pistes de réflexion

Comment répondre à ces nouveaux enjeux ?

Nous avons délibérément choisi 3 leviers qui nous paraissent particulièrement porteur de sens.

I) Effacer les frontières entre les métiers, « désiloter »

Pour réussir sa transformation, le Marketing ne doit pas se contenter d’empiler les couches de compétences acquises au fil de l’émergence de nouvelles activités (en particulier les nouvelles pratiques marketing en lien avec le digital). Il doit opérer une véritable mutation, pour gagner en traction vis à vis d’un client qui a lui-même muté.

Cette mutation ne peut ni ne doit s’appuyer sur modèle pré-établi mais doit être impulsée par une réflexion globale propre à chaque entreprise, tenant compte à la fois des facteurs externes (valeurs attendue et perçue), des facteurs internes (valeurs souhaitée et fournie) et des leviers de transformation (par le service, l’expérience, la collaboration).

Cette réflexion doit être inspirée aussi par une volonté d’effacer les frontières entre les métiers (de casser les silos pour reprendre une expression courante) et d’aller vers une organisation plus transversale, plus fusionnelle aussi, dans laquelle la fonction Marketing fusionne les savoir-faire complémentaires de l’entreprise, comme l’illustre le schéma infra.

 

II) Réinventer la fonction Marketing et ses compétences

Dans cette transformation, le sujet des compétences est évidemment clé et l’on pourra considérer 4 niveaux de besoin pour accompagner cette réinvention :

i) besoin de véritables experts (en brand content, en gestion des réseaux sociaux, en marketing digital, en optimisation du référencement SEO/SEM, en analytics, …) ;

ii) besoin de profils hybrides aptes à comprendre les enjeux business avec une vision transversale (e.g chief marketing technologists en interface entre le marketing et l’IT) ;

iii) besoin de construire des partenariats avec des acteurs spécialisés (à l’image des fintechs dans la finance) ;

iv) besoin de formation pour faire monter en compétences (à l’image de la digital academy d’Orange créée en 2014).

 

III) Développer l’agilité et fonctionner sous la forme de lab expérientiel pour raccourcir l’échelle de temps

Ce troisième levier est sans doute le plus disruptif mais dans le même temps le mieux adapté aux enjeux évoqués.

De quoi s’agit-il au fond ? Il s’agit de considérer l’échec comme vecteur de succès…ou comme l’exprime Bill Gates, « la seule chose qui freine l’innovation, c’est la peur de l’échec ».

L’idée sous-jacente à ce levier est de raccourcir le processus de mise en marché et le time-to-market d’une nouvelle offre (produit/process/service/expérience) par l’apprentissage de l’échec le plus rapidement possible. Dit autrement : test => fail & learn fast => succeed faster.

Comment mettre en oeuvre ce levier et en tirer tous les bénéfices ? L’expérience montre qu’il est important de construire un modèle de fonctionnement transversal, agile, réactif et autonome, et au-delà du choix de ce modèle (« innovation lab », « lab expérientiel », …) de le faire reposer sur une plateforme analytique permettant de tester facilement des scénarios et d’ajuster la stratégie en fonction des résultats.

Ainsi l’on reboucle avec la symbiose entre Marketing et DIS, et plus largement avec la notion d’organisation fusionnelle dans laquelle le Marketing, voix du client, fusionne des savoir-faire complémentaires pour développer l’engagement des clients à la marque, mobiliser son écosystème autour d’expériences riches et cohérentes, démontrer l’impact des actions mises en oeuvre sur la stratégie et sur la création de valeur de l’entreprise.

 

Pour réagir à cet article et solliciter notre livre blanc « Vision Marketing 2020 », cliquez : emoveo découverte

(Ci-dessous un extrait de notre livre blanc)

 

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