Précédemment dans Défis des PME familiales : voir ou revoir l’épisode 1 et l’épisode 2.
Après avoir abordé le défi de la gouvernance et de l’affectio societatis puis celui de l’attractivité et de la marque employeur, nous abordons ici le défi des Ressources Humaines.
Défi au combien majeur ! C’est tellement vrai que l’entreprise ne fait rien sans sa force de travail et ses talents humains, c’est tellement vrai que les diagnostics 360° de PME de croissance convergent vers une difficulté RH pour passer un palier et accélérer.
Sans banaliser les difficultés exogènes (attractivité territoriale et/ou sectorielle, benchmarks PME vs grands groupes), faisons-en ici une difficulté endogène : Le management des RH serait-il secondaire pour les PME familiales ? Après tout, les DRH n’entrent-ils pas sur la pointe des pieds au Comex des grands groupes ?
Et si le management des RH n’était effectivement pas dans l’agenda stratégique d’une PME familiale, serait-il possible de développer le capital humain comme s’il était le seul actif valorisable de l’entreprise ?
Il ne sert à rien d’avoir raison, ou la théorie du nudge
Pour avoir raison, le diagnostic se doit d’être le plus factuel possible.
-> Approche externe du diagnostic : 60% des PME et ETI manquent de talents pour passer un palier de croissance (>80% ayant du mal à recruter, >40% peinant à fidéliser – source : Bpifrance), en miroir 50% des salariés se déclarent détachés de l’entreprise qui les emploie (source : Manpower Right Management) ; cette approche par la donnée est très utile pour planter le décor et conscientiser.
-> Approche interne du diagnostic : « Montre-moi tes indicateurs de pilotage, je te dirai si tes Ressources Humaines aiment ta boîte » est sans doute l’approche la plus pertinente pour entrer dans le sujet par son cœur. Nous le disons par conviction autant que par raison et sommes heureux d’avoir constaté très récemment dans le cadre d’un audit que c’est aussi l’approche d’un médecin d’entreprise expérimenté que peut être un commissaire aux restructurations et à la prévention des difficultés d’entreprise (anciennement commissaire au redressement productif – CRP).
Ces deux approches, dès lors qu’elles sont abordées avec bienveillance, concourent à une prise de conscience éclairée que nous résumons rapidement par un slogan mobilisateur « I (must) love HR ».
Pour autant, et malgré les diagnostics éclairés, le constat est que le management des RH est encore (trop) souvent un parent pauvre du management de l’entreprise familiale, y compris de la PME de croissance. Il est la plupart du temps focalisé sur la gestion administrative des RH et les initiatives sont plus souvent guidées par la réglementation que par une volonté affichée et incarnée de, pour prendre une devise à la mode, développer les talents. Parmi les observations récurrentes, l’on citera : une fonction RH souvent mutualisée avec d’autres missions, des processus RH pas suffisamment assumés, des fiches de poste un peu oubliées et/ou génériques, une politique de rémunération (et de recrutement) mal maîtrisée et parfois désalignée, des entretiens annuels individuels partiellement faits.
Cela nous amène donc à dire que ces approches de prise de conscience éclairée ne sont pas efficaces pour réellement bouger les lignes. Faisons-le avec bienveillance et n’oublions pas en particulier qu’un dirigeant de PME (familiale) de croissance ne se lève pas le matin avec le slogan « I love HR » mais avec l’obsession du carnet de commande, de la marge et de la croissance pérenne des deux – l’épisode 4 qui refermera notre série sera consacré au défi de la stratégie.
Existerait-il alors un nudge (= biais cognitif pour changer le comportement) ?
Pour sensibiliser sur les enjeux, notre choix est de prendre le contre-pied des analyses classiques et de ne pas en faire un sujet de praticien RH mais un sujet de dirigeant-bâtisseur, donc compétiteur dans son environnement de marché ; ou d’un slogan à l’autre : « I love goodwill » > « I love HR ».
Y a bon (=goodwill) RH ?
Les Ressources Humaines peuvent-elles être un levier de valorisation de la PME familiale de croissance ?
Pour les experts financiers que nous ne sommes pas, les études du cabinet Ricol Lasteyrie (EY) sont toujours riches d’enseignements.
En 2015, Ricol Lasteyrie mettait un coup de projecteur sur les actifs immatériels non comptabilisés. De qui s’agit-il ? Pour une société cotée, il s’agit d’actifs immatériels non inscrits dans son bilan et contribuant pourtant à sa valeur boursière. Sans vouloir en faire un sujet potentiellement aride de discussion entre initiés que nous ne sommes pas :
- rappelons pour le moins que la valorisation d’une entreprise ne se limite pas à son parc machines ni à son parc machines complété de sa R&D mais qu’il existe une survaleur (une prime), le goodwill, que l’Acquéreur (au sens générique) est prêt à payer pour valoriser un avantage futur ;
- et étonnons-nous, toujours avec bienveillance, que cette survaleur puisse représenter potentiellement plus du quart de la valeur de l’entreprise et jusqu’à la moitié ! Ricol Lasteyrie/EY indiquant dans cette étude de 2015 que, entre 2007 et 2014, la valorisation des actifs immatériels non comptabilisés dans les valeurs du CAC 40 avait été divisée par plus de 50%, donnant ainsi encore plus de relief à la volatilité de cette valorisation ;
Qu’est-ce qui fait cette survaleur ? (sachant qu’une survaleur peut en toutes hypothèses être négative – l’on parle alors de badwill)
Précisément deux facteurs, qui tombent à pic par rapport à la raison d’être de notre série :
- le facteur stratégique : l’entreprise a construit une supériorité dans la réputation, l’image, les avantages concurrentiels, la relation client, … ;
- et le facteur humain : un savoir-faire/savoir-être unique, des compétences spécifiques, un process managérial et/ou un process de formation différenciant ; donc une supériorité dans le management des Ressources Humaines !
En se recentrant sur les enjeux visibles et invisibles des PMETi familiales, cotées et non cotées, cette approche par la (sur)valeur place les Ressources Humaines au cœur de l’actif valorisable de l’entreprise en même temps qu’elle place le sujet au bon niveau avec le dirigeant-bâtisseur, ainsi enclin à le mettre dans son agenda stratégique.
Goodwill et RH sont-ils conciliables ?
Suffirait-il de placer les Ressources Humaines au cœur de l’actif valorisable de l’entreprise pour que tout soit résolu ? Non car le management des RH pourrait être prioritaire pour de mauvaises raisons et/ou mu par de mauvaises intentions ; par exemple, à dessein d’illustration, une financiarisation de la démarche pour répondre à des engagements de payback et/ou de valorisation court-termiste.
Les Ressources Humaines étant une matière vivante incarnée par des hommes et des femmes avec des caractères et des émotions, ici encore plus qu’ailleurs il est important d’entreprendre avec bienveillance.
En prenant soin de mettre de côté les cas particuliers (e.g restructuration, retournement, sauvetage) qui demandent une approche bien spécifique, n’excluant pas pour autant la bienveillance, les défis des PME familiales de croissance demandent de réussir le mariage entre performance économique et performance sociale, ce qui passe par une alchimie pour transformer l’incantation en réalité, alchimie qui n’est possible sans bienveillance. Ajoutons que cette exigence fait parfaitement écho aux valeurs du dirigeant-bâtisseur (de long terme).
Mettons en relief nos propos par deux cas d’usage, représentatifs (ou pas) de cette recherche d’alchimie.
-> Premier cas : « Le diagnostic© s’appuie sur X grands domaines RH, auxquels sont reliés les XXX dysfonctionnements générateurs de coûts cachés. Ces dysfonctionnements génèrent [5 chiffres avant la virgule] euros par collaborateur et par an de non performance pour l’entreprise ». Que penser de ce cas d’usage ? Interagissons avec bienveillance !
-> Deuxième cas : la participation (participation des salariés aux résultats de l’entreprise) et/ou les dispositifs d’épargne salariale (plan d’épargne entreprise). Que penser de ce cas d’usage ? Interagissons avec bienveillance !
Tuons enfin un mythe
Quand il est question de défis RH, il est aussi question de motivation (i.e d’incentive).
Attention toutefois à manipuler cet outil à bon escient car motiver par la carotte ne fait pas le management !
Souvent les PME familiales compensent des salaires de base inférieurs (en moyenne et non pas en général) au marché par un système de prime indexée sur la performance individuelle et/ou collective.
Nos observations nous font dire que ce n’est pas la panacée, voire certaines démarches empiriques peuvent générer des résultats contre-productifs, à l’image de primes indexées sur l’atteinte d’indicateurs vis à vis desquels les personnes n’ont aucun levier d’action.
La prime est un excellent outil de motivation, oui mais à condition d’être SMART et de le faire dans une approche systémique – ce qui demande parfois de commencer par un audit de rémunération.
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Dans le défi de l’attractivité et de la marque employeur (épisode 2), nous avons placé le développement du capital humain au sommet de l’art du management d’entreprise. En effet, le grand changement est que l’on ne vient plus dans l’Entreprise pour se réaliser professionnellement mais pour se réaliser personnellement. La quête de sens !
Dans ce contexte Great Place to Work®, la PME familiale de croissance ne peut plus improviser son management des RH si elle veut réussir sa stratégie de croissance qui est le dernier défi par lequel nous conclurons prochainement notre série sur les défis des PME familiales.
En attendant, « I love HR ! », from emoveo.
