Il n’est nul besoin de tourner les chiffres dans tous les sens ni de fouiller les dernières études à la mode sur le sujet pour s’en convaincre : la prospection commerciale n’a jamais été aussi adverse.
Aucune entreprise ne le niera et la plupart conviendront que ce n’est pas une question de conjoncture.
Or si ce n’est pas une question de conjoncture – oui il s’agit bien d’une tendance lourde ! – alors ce sujet doit être adressé par le haut, c’est-à-dire par une réflexion stratégique et organisationnelle.
Comment ? C’est ce que nous allons développer dans cet article.
I- Le client a le pouvoir
Nous nous épargnerons le vieux poncif « le Client est Roi ». Ce n’est pas le sujet.
Nous nous épargnerons aussi la ligne de partage des eaux entre territoire B2C et territoire B2B qui voudrait que l’un serait plus concerné que l’autre par le sujet.
Nous irons directement au point : internet et les usages digitaux en place dans les entreprises conduisent les acheteurs à dérouler 2/3 de leur processus d’achat avant de parler à un commercial (insights de plusieurs sociétés d’études internationales).
Le constat est que le client a le pouvoir de ne pas – de ne plus – répondre à une démarche de prospection.
Sans verser dans le mélodrame, voilà une belle épine dans le pied de toutes les entreprises qui ont besoin de conquête pour maintenir leur compétitivité (l’on sait que la fidélisation n’y suffit pas).
Alors que faire ?
II- Faisons-nous les choses qu’il faut ?
Dans le monde des entreprises, nous faisons le constat qu’il devient de plus en plus difficile de faire la différence entre stratégie et tactique (ou opérationnel).
Or il est un bon moyen de distinguer les deux : la tactique répond à la question « faisons-nous les choses comme il faut ? » alors que la stratégie répond à la question « faisons-nous les choses qu’il faut » et, en creux, « les choses pourraient-elles être faites différemment ? ».
Si notre sujet est traité sous l’angle « faisons-nous les choses comme il faut ? », alors l’organisation commerciale se questionnera sur la fréquence des contacts téléphoniques, sur la bonne période pour appeler (avant 9h, après 18h,…) ; mais aussi sur les canaux d’interaction : si le téléphone échoue alors essayons l’e-mail (eh bien oui, c’est l’ère du digital !). Seuls ceux qui s’y essaient connaissent leur taux de réussite et comme nous en faisons partie nous nous contenterons de dire qu’emoveo se reconnaît dans les résultats d’une étude qui révèle que 90% des décisionnaires ne répondent jamais à un e-mail d’un inconnu (source : InsideView).
Si maintenant notre sujet est traité sous l’angle stratégique et organisationnel, alors les choses doivent-elles être faites différemment ?
III- Un changement de modèle est nécessaire
Avec le digital, de nouveaux termes sont apparus, comme souvent d’outre atlantique. Parmi ces termes, il en est un qu’il est essentiel de maîtriser – une dernière fois en B2C comme en B2B – car il change le paradigme et bouleverse le processus commercial. Ce terme, c’est l’inbound marketing.
De quoi s’agit-il ?
L’inbound marketing regroupe les techniques visant à faire venir le client vers soi, par opposition au outbound marketing (marketing traditionnel) visant à aller le chercher. L’inbound marketing vient de la notion de permission marketing (conceptualisé par Seth Godin à la fin des années 90) qui consiste à demander à un prospect son autorisation pour et avant d’interagir avec lui. Nous noterons au passage la subtilité de la démarche de permission (et d’inbound) marketing dès lors que la demande d’autorisation est elle-même intrusive. Des exemples d’inboud marketing ? Le référencement internet (naturel ou payant), les webinars, les partages de contenus (vidéos ou posts) ; mais aussi les actions et évènements beaucoup plus traditionnels qui permettent d’amener les prospects vers l’entreprise : conférences, visites d’entreprise, salons professionnels, …
Pourquoi est-ce important ?
Très simplement parce que, au-delà du concept et des techniques, l’inbound marketing répond à une demande des prospects. En effet, avec le digital les prospects (les clients de la même manière et chacun de nous pris individuellement) veulent décider à qui/quand/quoi ils ouvrent leur temps de cerveau disponible.
Par ailleurs, comme nous le développerons par la suite, l’inbound marketing est vecteur d’efficacité et d’efficience commerciale.
Quel est le nouveau modèle commercial pour y répondre ?
Par extension de l’inbound marketing, l’on parle d’inbound sales.
Quesaco ? L’inboud sales consiste à exploiter les leads générés par l’inbound marketing et à relancer les prospects/clients ayant manifesté l’intérêt voire la demande d’être contactés – c’est en quelque sorte un appel sortant autorisé (ce dont rêve tout commercial !). Par comparaison, l’outbound sales traduit la prospection classique (appels dans le dur sur lesquels nous reviendrons).
L’inbound sales est le nouveau/futur maillon fort d’une chaîne de valeur commerciale en cours de transformation et qui fait/fera la part belle à la spécialisation de chaque maillon. Il émerge déjà dans certaines entreprises mais reste à créer dans la plupart et doit s’intégrer dans un modèle organisationnel très spécialisé comme le montre le schéma ci-dessous.
IV- La montée en puissance du marketing
Inbound marketing, inbound sales…Dans ce nouveau modèle, l’on pressent que la frontière entre le marketing et le commercial s’efface. C’est effectivement le cas et ce le sera encore plus.
D’ailleurs la question du rattachement de l’inbound sales se pose : est-il pertinent de l’intégrer dans l’organisation commerciale ou de le rattacher au marketing ?
Il n’existe pas de réponse a priori et cela dépend de plusieurs critères parmi lesquels la culture de l’entreprise, le modèle de pilotage de l’activité, la volumétrie des leads générés par le marketing, …
Par exemple il peut être intéressant de considérer l’indbound marketing et l’inbound sales comme un tout du processus de génération-qualification de leads et de confier au marketing la responsabilité de la qualité des contacts fournis au réseau. Dans ce cas, le marketing agira en véritable centre de services dont la relation avec l’organisation commerciale pourra être contractualisée. A l’inverse, dans le cas où le département marketing est contraint en termes de ressources, ou si l’inbound marketing est sous-traité à un prestataire, l’on considérera pertinent d’intégrer l’inbound sales dans l’organisation commerciale.
Quoi qu’il en soit la montée en puissance du marketing dans le processus commercial des entreprises est une tendance lourde. En effet, outre l’inbound marketing, le marketing devient le point de convergence et d’intégration du big data et du sales intelligence (voir définition de sales intelligence).
Comme toujours cette tendance a démarré en premier lieu et est déjà mature dans les entreprises B2C (le retail spécialisé est un très bel exemple). Elle commence à s’inviter dans les entreprises B2B2C – qui ont bien compris l’intérêt de ces nouvelles pratiques pour reprendre la main sur la connaissance client et être force de conseil (et de leads !) pour leur réseau de distribution – et demain elle ouvrira les portes du B2B sans distinction de secteurs ; car souvenons-nous que les acheteurs (du privé comme du public) déroulent 2/3 de leur processus d’achat avant de parler à un commercial.
V- Le nouveau « funnel » des ventes
Il découle naturellement de tout cela un changement profond du célèbre modèle SPANCO hérité de l’école Xerox. Pour les plus jeunes, il sera rappelé que ce modèle structure les étapes d’un cycle de vente dans un modèle B2B classique, du défrichage d’un terrain suspect jusqu’à la conquête du client matérialisée par la commande (SPANCO means : Suspect -> Prospect -> Action -> Need -> Closing -> Order).
Alors que le SPANCO était historiquement l’affaire exclusive des commerciaux, il sera demain très largement partagé avec le marketing. Et demain a déjà commencé !
Illustration de cette transformation dans le schéma ci-dessous :
D’ailleurs, pour matérialiser cette transformation, d’autres modèles de cycle de vente ont fait leur apparition, utilisant des termes clairement orientés marketing. Un exemple du nouveau funnel marketing et commercial détaille les étapes comme suit : Awareness -> Interest -> Consideration -> Intent -> Evaluation -> Purchase.
Dans ce modèle, il est admis que le marketing couvre « from Awareness to Evaluation », ce qui représente dans les faits 80% du process !
VI- Alors que reste t-il aux commerciaux ?
Cette question n’est nullement provocatrice. Pour citer deux exemples emblématiques, elle s’est posée il y a quelques années dans la santé/pharma, elle se pose aujourd’hui dans la banque de détail. Dans les deux cas les enjeux sociaux sont très significatifs.
Faut-il en déduire la fin programmée des commerciaux ? Non si…
Non si votre entreprise n’a pas de commercial pour développer son business (supériorité du produit, supériorité de la marque/du marketing, marketing de recommandation, bouche à oreille, …).
Non si votre entreprise est 100% digitale car par construction elle est organisée autour de ce nouveau modèle.
Non si votre entreprise, dont le modèle est plus traditionnel/historique, a anticipé ou prépare ardemment cette transformation commerciale. Car une chose est certaine : la spécialisation des rôles dans la nouvelle chaîne de valeur commerciale amènera de l’efficacité et de l’efficience et, avec elles, une redistribution des rôles et une organisation lean.
Dans cette transformation, quelle (re)distribution des rôles considérer ?
1- Recentrer les commerciaux sur la négociation et le closing. En creux, un commercial (salaire >50kE) n’a/n’aura pas de raison économique d’intervenir dans la prospection et (pré-)qualification.
2- Repenser le rôle du back-office commercial – et du back-office client – dans la chaîne de valeur marketing-commerciale, en particulier dans l’inbound sales.
3- Traiter la prospection dans un modèle modernisé d’outbound sales. En effet, même si la prospection par téléphone et e-mail est de plus en plus inefficace, il est intéressant de maintenir une part de prospection en veillant à utiliser le levier de l’internet pour influencer le processus d’achat des clients : même les industries très B2B peuvent utiliser le social selling, par exemple en créant des évènements réguliers (les success stories de l’entreprise, les impacts d’une règlementation, les bénéfices client d’un produit/procédé innovant, la valeur ajoutée d’une étude de services liés à un produit, …). Dans cette version modernisée, la prospection gagnera à être confiée à des métiers dont la valeur ajoutée est de maîtriser le process d’appels sortants ; c’est en particulier le cas du service client.
4- Mais alors si les commerciaux n’interviennent plus qu’en négociation et closing, que feront-ils le reste de la semaine ? En les recentrant, un effet induit est de les spécialiser, en particulier dans la stratégie de compte et l’account management. Cette spécialisation permettra in fine de saisir/optimiser les nouvelles opportunités de développement de services additionnels tout au long du cycle de vie produit/client. Cela répond à la fois à une tendance lourde de marché et également à une meilleure allocation de leur valeur ajoutée – en lien avec le back-office commercial et le service client.
VII- Vers une inévitable évolution des systèmes de rémunération
Cette transformation commerciale pose la question des rémunérations des commerciaux mais aussi des équipes contribuant à la chaîne de valeur commerciale telle que présentée supra.
D’une part, elle demande de revisiter les principes de la part variable des commerciaux. En effet l’entreprise n’acceptera pas de payer deux fois le travail de prospection.
D’autre part, elle engendre un modèle de fonctionnement interne beaucoup plus collaboratif. Comment dans ce contexte continuer de justifier des parts variables basées sur la performance individuelle ?
En considérant une masse salariale globale identique, l’entreprise redistribuera les cartes. Evitons pour autant de jeter des métriques – dans l’idée par exemple que 2 fonctions commerciales traditionnelles pourraient être remplacées par 1 inboud marketing, 1 inboud sales et 1 outband sales – car les effets d’échelle peut être plus intéressants mais ne se calculent pas ainsi.
Les systèmes de rémunération sont des sujets à forts enjeux sociaux et s’intègrent dans une politique générale d’entreprise, en lien souvent avec des « grilles » de branches. Comme dans tout projet de transformation, le rôle des Directions des Ressources Humaines est rigoureusement fondamental !
En conclusion, c’est maintenant que les entreprises doivent s’attaquer à ce sujet de transformation commerciale.
Le faire aujourd’hui, c’est se donner les moyens de le préparer et de l’organiser. Le reporter à plus tard – plus tard équivaut aux calendes grecques à l’ère digitale –, c’est prendre le risque qu’elle se fasse dans une logique tactique et au détriment de l’organisation en place.
Gageons sans risque que cette transformation commerciale est attendue par les clients (nouveaux comportements/usages), souhaitée par l’organisation (en recherche d’efficacité commerciale et aussi de nouvelles idées) et demandée par l’actionnaire (dans sa logique de création de valeur). A ces demandes et attentes implicites, elle est une réponse explicite dans le sens où elle crée, d’une part une nouvelle dynamique marketing-vente-service client qui fait du sens collectif, d’autre part de la valeur additionnelle tout au long des processus avant-vente, vente et après-vente.
Jérôme Carayol, Directeur associé et animateur de la pratique Stratégie, Marketing & Sales d’emoveo.
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